Boardevaluaties en boardroomdynamiek & Boardroom meeting | Board software

De New York Stock Exchange eist dat de besturen van alle beursgenoteerde ondernemingen “minstens eenmaal per jaar een zelfevaluatie uitvoeren om vast te koppeltjes of een comités en haar commissies effectief functioneren. ” 1 Het doel van die oefening ben ervoor te zorgen dat besturen word bemand plus geleid met gepaste wijze; dat bestuurders, individueel plus collectief, effectief zijn bij het nakomen van hen verplichtingen; plus dat daar betrouwbare processen zijn door aan het basisvereisten te voldoen bij gebieden zoals strategie, risicobeheer, financiële rapportage, prestatiemeting, compensatie en opvolgingsplanning. Onderzoeksgegevens suggereren dat, alhoewel veel directeuren tevreden zijn met een taak die zij plus hun medebestuursleden vervullen, de boardevaluaties en de prestaties van het directiekamer langs management board verschillende belangrijke dimensies te kort schieten. Volgens dezelfde onderzoek met The Miles Group plus het Rock Centre for Corporate Governance aan een Stanford University, beoordelen bestuurders hun board een 4 op beslist schaal met 1 zelfs 5 bij termen betreffende effectiviteit (waarbij 5 “extreem effectief” is en één “niet op allemaal effectief “). Het overgrote meerderheid (89%) gelooft dat hun board over de vaardigheden en jarenlange ervaring beschikt deze nodig is om toezicht te houden bij hun bedrijf.

the boardroom

Helaas drukken respondenten tegelijk significante negatieve gevoelens uit. Bestuursevaluaties lijken niet effectief op individueel niveau. Slechts de helft (55%) betreffende de bureaus die bestuursevaluaties uitvoeren, beoordeelt individuele bestuurders en alleen een derde (36%) zijn van mening dat hun bedrijf het prestaties met individuele bestuurders zeer goed moet beoordelen. Langduriger aandacht aan individuele beoordeling is een noodzakelijke stap om een prestaties van de groep geaggregeerd bij waarborgen. Bestuurders hebben tevens slechts dezelfde bescheiden tevredenheid over het dynamiek betreffende de directiekamer. Slechts tweederde (64%) van de bestuurders is ervan overtuigd dat hun bestuur open staat voor nieuwe standpunten; maar de helft is ervan overtuigd dat hun bord de vaardigheden van allemaal bestuursleden benut; en slechter geworden dan het helft (46% procent) zijn ervan overtuigd dat hen bord afwijkende meningen tolereert. Zesenveertig procent is betreffende mening datgene een deel van het bestuurders dezelfde te uitgestrekte invloed bezit op beslissingen van de raad van bestuur (een dynamiek die “een bestuur binnen beslist raad” werd genoemd). Een typische directeur is van mening dat ten minste één collegadirecteur uit hun bestuur dienen worden verwijderd omdat die persoon niet effectief ben. Dit zijn verontrustende statistieken die suggereren dat dikwijls bedrijven genkel raadsevaluaties gebruiken om een bijdrage betreffende hun leden te optimaliseren. Bestuursevaluaties beginnen doorgaans bij een beoordeling van bestuursstructuren en -processen en worden vaak verricht door een general counsel of externe juridisch medewerker. Het bevat een checklist met items die openbare bedrijven moeten nakijken en de bijbehorende standaarden. De onderzoekt zoals of het bedrijf is comités bij de onbesproken manier heeft gestructureerd; of het bedrijf voldoet aan de governance-vereisten van Sarbanes Oxley, Dodd Frank plus andere statelijke en regulerende statuten; en of u bedrijf zich houdt bij een reeks processen dat in overeenstemming zijn met de zogenaamde beste praktijken die sinds bestuursorganen plus bepaalde groepen van aandeelhouders worden bepleit. Het moeilijkere maar eveneens meer waardevormende deel met het evaluatieproces van een raad zijn om een bijdrage betreffende individuele bestuurders en de interpersoonlijke en groepsdynamiek met bestuursleden erbij beoordelen. Zoals de bovenstaande gegevens toegeven, wordt deze oefening regelmatig niet bij een rigoureuze manier uitgevoerd en in veel bureaus is dit helemaal weggelaten, zodat bestuurders kunnen doorgaan met het echte taak van ‘bestuurslid zijn’. Deze houding is een vergissing. Hoewel het moeilijker plus tijdrovender ben, biedt het beoordeling betreffende individuele leden en interpersoonlijke dynamieken de grootste kans tot verbetering door een rollen, de bijdrage plus de effectiviteit van elke bestuurslid te onderzoeken.

CONTACT US

We're not around right now. But you can send us an email and we'll get back to you, asap.

En cours d’envoi

© 2019 coacheeng.com Denvizion

Vous connecter avec vos identifiants

Vous avez oublié vos informations ?